Gør resultatstyring meningsfuld med disse 6 principper

"Mål og resultater er afgørende for at sætte retning på udviklingen af offentlige institutioner, men alt for ofte bliver resultatstyring brændstof til historier om meningsløs djøfisering," mener partner i Deloitte, Arne Hauge Jensen.
Arne Hauge Jensen
Jens Refsgaard Iversen

Den offentlige sektor skal være effektiv og levere resultater for borgere og virksomheder, der er i overensstemmelse med de politiske målsætninger. Resultatstyring skal derfor skabe den type handlinger og adfærd, der understøtter de mål, som organisationerne er sat i verden for at opfylde. Den strategiske styring skal derfor have afsæt i en dialog om mål, retning og prioritering. Vi ser imidlertid ofte, at resultatstyring ikke virker efter hensigten.

Men hvad ligger egentligt til grund for, at resultatstyring ikke effektueres med succes? Resultatstyring er et nyttigt styringsværktøj, når det praktiseres på en meningsfuld måde for medarbejderne. Sagt med andre ord, så skal lederne tage den nødvendige dialog med deres medarbejdere om styringen – og økonomiafdelingerne skal formå at indgå i de forretningsmæssige sammenhænge – for at styringen virker effektivt og meningsfuldt i den faglige kontekst.

Dette bakkes op af chef for afdelingen for styring, organisation og ledelse i KORA, Vibeke Normann Andersen, som er kritisk over for resultatstyring i den form, det ofte har været praktiseret hidtil. Vibeke har analyseret socialområdet og skriver blandt andet på DenOffentlige.dk, at det er svært at få styringen til at afspejle kerneopgaven, hvilket kan være demotiverende eller ligefrem modarbejde de positive resultater:

”Det betyder, at man prioriterer de borgere, der er lettest at hjælpe, eller kun gør det, der måles på, og kun fokuserer på de elementer i arbejdet, som har betydning for at opnå målene, dvs. en tjeklisteadfærd frem for adfærd baseret på et professionelt skøn”, skriver Vibeke Normann Andersen, og påpeger dermed en af de store faldgruber for resultatstyringen.

Læs også: Direktør i Erhvervsstyrelsen: ”Den offentlige sektor skal op af det sorte hul”

Så hvad skal der til for at skabe meningsfuld resultatstyring? Det spørgsmål har vi stillet til en gruppe ledere og medarbejdere i staten. Svarene har vi koblet med vores egne erfaringer og udledt seks grundprincipper for resultatstyring, der understøtter de organisatoriske formål.

1. Styringen skal være strategisk forankret
Styringen skal først og fremmest bidrage til, at organisationen kan sætte en fælles strategisk retning og følge den. Der skal derfor være en tydelig kobling mellem organisationens strategiske mål og de anvendte styringsværktøjer. De resultatmål, der anvendes og de nøgletal, som bruges til at følge op på dem, skal have et stærkt strategisk ophæng.

2. Styringen skal være fokuseret
En klassisk fejl inden for resultatstyring er at drukne organisationen i KPI’er. Derved forsvinder fokus for styringen, fordi alt bliver lige vigtigt. Derfor skal organisationens ledelse kunne svare på spørgsmålet: Hvad er de vigtigste mål for vores organisation? Herefter skal målene brydes ned til de enkelte enheder, der kan supplere med specifikke målsætninger, der giver mening for dem.

Kort sagt, så starter processen fra toppen og kan i princippet ende ved den enkelte medarbejder. Ved at have en kombination af en top-down og bottom-up proces, sikrer man, at målene både bliver strategisk relevante og fagligt meningsfulde.

3. Styringen skal være balanceret
Nøgletal er ikke en erstatning for ledelse, men en anledning til ledelse. Nøgletal fortæller aldrig hele sandheden – det er heller ikke formålet. De skal i stedet fungere som pejlemærker og danne en struktureret ramme for dialogen mellem de forskellige lag i organisationen. Dialogen er således det egentlige værktøj til at gøre styringen effektiv.

Som nævnt er det væsentligt, at der ikke indhentes for mange nøgletal, så fokus forsvinder. Omvendt skal der heller ikke være så få, at væsentlige dele af resultatskabelsen og ressourceanvendelsen ender i styringsmæssigt tusmørke.

Det er ligeledes vigtigt, at der altid er balance mellem styring på output, eksempelvis antallet af sager eller ventetider, og kvalitet – altså om sagerne bliver løst korrekt. Hvis den balance tipper, kommer styringen til at skævvride opgaveløsningen, hvilket der desværre er en række eksempler på.

Senest fra politiet, som på færdselsområdet har arbejdet med aktivitetsmål for antallet af hastighedskontroller. Det har ikke fungeret optimalt, og politiet er nu i gang med at ændre resultatstyringen, så der i stedet fokuseres på effekten på det egentlige formål, nemlig hastigheden på vejene og på at øge sikkerheden i trafikken.

Et andet eksempel vedrører Arbejdsmarkedets Erhvervssikring, hvor resultatstyringen ensidigt fokuserede på sagsbehandlingstider, mens kvaliteten ikke var i fokus. Det betød, at der på et tidspunkt blev behov for at lade et meget stort antal sager gå om, fordi kvaliteten ikke var i orden.

4. Styringen af resultater og styringen af ressourcer skal integreres
Når vi spørger medarbejdere og ledere i staten, så er en stærk kobling mellem økonomi- og virksomhedsstyringen et ønske fra langt størstedelen. Koblingen er også nødvendig for at ledelsen kan arbejde med egentlige effekt- og prioriteringsmodeller, fordi det gør det muligt at vurdere, hvilke konsekvenser eventuelle ændringer i opgaver kan have for de effekter, som organisationen skal levere. Der er dog stadig kun et fåtal eksempler på, at denne integrerede styring er implementeret i praksis. Forsvaret har i arbejdet med sine mål- og resultatplaner taget skridt i retning af at integrere den økonomiske styring og resultatstyringen. Et andet eksempel inden for dette stammer fra Skatteministeriets koncern.

I den forbindelse skal det fremhæves, at koblingen mellem den finansielle styring og resultatstyringen ofte udfordrer de traditionelle økonomifunktioner. De holder styr på pengene, men har ikke som udgangspunkt en dyb faglig forståelse af, hvad forretningen laver. Det bliver således ofte en udfordring at kunne sætte mål for eksempelvis et hospital uden at vide, hvor mange operationer af en bestemt type, der kan gennemføres med en god kvalitet. Økonomifunktionen skal derfor ud af regnearkene og skabe tætte relationer til de, der producerer og leverer kerneydelserne.

5. Styringen skal sættes i system
Det er vigtigt for understøttelsen af dialogen mellem leder, mellemleder og medarbejder, at resultatstyringen også sætter rammerne for dialogen. Lederdialoger og medarbejdersamtaler i forbindelse med styring og performance skal sættes i system, så de understøtter den ønskede dialog og adfærd og ikke begrænses til tjeklister, som frustrerer organisationen.

Klare roller og ansvar skal kombineres med en entydig dialogstruktur, der er bygget op om processer for fastlæggelse af mål samt for opfølgning og performanceevaluering. Det er med til at sikre, at man understøtter styringens egentlige formål: den fokuserede dialog mellem ledere og medarbejdere og mellem mellemledere og topledelse. Denne dialog rammesættes af relevante nøgletal. Nøgletallene i sig selv er ikke målet for styringen.

6. Styring og ledelse er to sider af samme sag
Ingen styring uden ledelse – og omvendt. Det er vigtigt for en meningsfuld resultatstyring, at der er dialog og oversættelse af mål mellem alle niveauer.

Værdiskabende og meningsfuld resultatstyring kræver, at lederens adfærd matcher styringen – især ved indføring af nye styringsmodeller. Der hviler derfor et stort ansvar på lederen, som skal sikre, at alle medarbejderne forstår værdien i styringsværktøjerne. Udebliver dialogen fra ledelsen til medarbejdere, kommer styringen ikke ud over rampen og degenererer til en taløvelse.

Da resultatstyringen skal understøtte performance, er det lederens ansvar at medarbejderen er indforstået med dette. Og ligesom ledelsen stiller krav til medarbejdernes performance, skal medarbejderne tilsvarende stille krav til deres ledere og deres performance.

Tidligere har god ledelse ikke nødvendigvis været direkte relateret til hele organisationens mål. Styring har ikke været set som en integreret del af ledelse. Derfor ser vi i Deloitte med stor interesse på det arbejde som Moderniseringsstyrelsen udfører i øjeblikket. Styrelsen har fokus på at ledelse og styring starter i toppen, men at begge dele kræver dialog og skal oversættes mellem alle niveauerne for at forblive meningsfuld og handlingsanvisende.

Læs en mere dybdegående gennemgang af de 6 grundprincipper i publikationen ”Gør Resultatstyringen Meningsfuld”.

LÆS OGSÅ: Mængden af information er en udfordring for bibliotekerne

LÆS OGSÅ: Tivoli inspirerer Københavns Kommune til bedre borgerservice

LÆS OGSÅ: Megatransformation: Nævnenes Hus skal være Europas bedste

Har du kommentarer til artiklen, eller har du ideer til andre emner, som vi bør behandle på Public Perspectives? Send os en mail her.