”Udfordringen er at få medarbejderne med om bord”

Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse skulle spare op til 500 mio. kr. om året ved at implementere et kategoriprogram i forrige forligsperiode, men hvordan får man medarbejderne med på sådan en øvelse?
Michel Bloch Andersen
Pressefoto

Vicedirektør i Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI), Anders Mærkedahl Pedersen, blev mødt med skepsis, da en ny strategi for indkøb af materiel skulle implementeres.

”Hvis det virkelig var muligt at spare op til 500 mio. kr. om året, som forsvarsforliget lagde op til, så ville vi da have gjort noget allerede”, var mange af medarbejdernes umiddelbare tanke.

Forsvarets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI)

FMI er en styrelse i Forsvarsministeriets Koncern med det overordnede ansvar for anskaffelse og drift af koncernens materiel- og it lige fra kampvogne, skibe og jagerfly til it-services, feltrationer og lommeknive. FMI administrerer årligt knap syv mia. kr. af det samlede forsvarsbudget på godt 20 mia. kr. og styrelsen har ca. 1.900 medarbejdere fordelt i Ballerup, Aarhus, Hvidovre samt en række decentrale lokationer over hele landet.

Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse var i færd med at omsætte et kategoriprogram til en egentlig plan for, hvordan gevinsterne skulle realiseres. En budgetanalyse fra 2011 anbefalede nemlig en central indkøbsdivision, som skulle samle indkøb på tværs af Forsvarsministeriets Materiel- og indkøbsstyrelse. Det helt centrale værktøj for indkøbsdivisionen var et kategoriprogram, der dels skulle sikre, at der blev gennemført store udbud, som samlede flest mulige dele i de enkelte kategorier, og dels at driften blev gennemført så effektivt som muligt.

Der blev udviklet en strategi for, hvordan Forsvarsministeriets Materiel- og indkøbsstyrelse skulle implementere kategoriprogrammet. Nu handlede det om at få medarbejderne med på idéen.

Svært at ændre tilgang

”Udfordringen er at få medarbejderne med om bord, når man præsenterer en idé til at gøre tingene anderledes. Vi syntes jo, at vi kommunikerede grundigt om de nye tiltag. Men vi kunne bare konstatere, at det som ledelse er svært at gennemskue, hvor meget kommunikation der skal til, for at alle forstår de nye ideer og principper,” siger han og uddyber:

”Uanset om man er chef eller medarbejder, så er det super svært at ændre tilgangen til sit arbejde. Chefer og medarbejderne synes jo i sagens natur, at de allerede gør det bedste, de kan.”

Tre udbud

Der blev udpeget tre store udbud i Forsvarsministeriets Materiel- og indkøbsstyrelse, som skulle håndteres efter kategoriprogrammets principper. Det ene var hjulkøretøjsområdet, og dette projekt blev kaldt ’PKØR’ i daglig tale. Vicechefen var med i hele projektets forløb.

Nye værktøjer og metoder fra kategoriprogrammet blev testet af i tre udbud.

Det blev hurtigt tydeligt, hvilke metoder og værktøjer som virkede, og hvad der ikke gjorde, og erfaringerne fra udbuddende betød, at der blev demonstreret fremdrift og besparelser.

”Set bagudrettet så skulle vi nok være gået hurtigere i gang med at arbejde efter de nye principper i stedet for at udarbejde strategier, som søgte at beskrive komplicerede sammenhænge. Strategiarbejdet kommer til at tage lang tid, og det er svært at forklare, hvordan det hele hænger sammen, for der kan stilles mange spørgsmål til, om strategien er rigtig eller forkert,” siger Anders Mærkedal Pedersen, som tager en vigtig læring med sig:

”Når nye tiltag skal implementeres, så skal man naturligvis vide, hvad det er man vil, og det skal kommunikeres grundigt. Herefter gælder det så om at komme i gang og prøve sig frem gennem nogle pilotprojekter, og så på den baggrund fastlægge de samlede strategier,” siger han.

Motivation – og små skridt

Ifølge Kent Petersen, der er partner i Deloitte og til dagligt arbejder med at optimere indkøbsfunktioner i offentlige organisationer, er det afgørende, at det bliver et fælles forretningsprojekt og ikke kun et ledelsesprojekt.

”Hvis man vil skabe mere dedikerede medarbejder i sine projekter, at det vigtigt, at de bliver inddraget tidligt i produktionen,” siger han.

Hvis man vil skabe reelle adfærdsændringer i sin organisation, skal ledelsen kunne demonstrere, at deres strategi virker. Og det kan man gøre med løbende tests, påpeger han:

”I stedet for at forandre hele indkøbsprocessen på én gang, kan man med fordel lave en lille ændring og teste