Engang handlede den politiske kultur i Danmark om at udbygge de dele af den offentlige sektor som ens vælgergruppe havde en særlig interesse i. En tendens, der varede frem til begyndelsen af 1970’erne, hvor fremskrivninger og perspektivplaner viste, at udviklingen ikke var holdbar. De store økonomiske vanskeligheder efter oliekrisen med underskud på betalingsbalancen og høj arbejdsløshed betød, at politikerne ændrede deres tilgang til det offentlige forbrug. Det forklarer Jørgen Søndergaard, forskningsleder i VIVE, Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd, og Senior Fellow i Kraka. Han har været involveret i adskillige kommissioner og været en del af reformarbejdet i de seneste 40 år, herunder Strukturkommissionen, Velfærdskommissionen og Arbejdsmarkedskommissionen.
”Det har været en gradvis udvikling, hvor man har forsøgt at lave en opbremsning for omstille sig fra forbrug til effektivisering. Hvor det tidligere handlede om at bruge penge, handler det nu om, hvad man får for pengene. Men det har været en svær proces, der stadig ikke er forankret. Når noget ikke fungerer efter hensigten, så ytrer en trepart af medier, politikere og interesseorganisationer, at det skyldes de offentlige besparelser, og det lægger så op til, at politikerne bruger flere penge,” forklarer han.
Svært at manøvrere som leder
Jørgen Søndergaard peger på tre virkemidler til at effektivisere den offentlige sektor: Man kan anvende andre styringsværktøjer, man kan omorganisere og ændre strukturer – som med kommunalreformen – og endelig kan man se det som en ledelsesopgave. Jørgen Søndergaard betegner udviklingen som et krydspres, da offentlige ledere både skal håndtere krav om effektivisering, og manøvrere blandt de mekanismer, der opfordrer politikerne til at bruge flere penge.
Interesseret i udviklingen af den offentlige sektor? Skriv dig op til flere nyheder her.
”At vi ikke skal udbygge den offentlige sektor vil fortsat være på dagsordenen, men der vil stadig være de aktører, der kræver, at politikerne bruger flere penge. Det skal lederne også kunne agere i, og det er ikke noget nemt job. Lederne er også blevet bundet ind til masten pga. budgetloven. De kan ikke bare hente flere penge fra kassen, heller ikke selvom de har dem. Det er en stor udfordring.”
Uddannet cand.oecon fra Aarhus Universitet.
Har bl.a. været lektor på Institut for Økonomi ved Aarhus Universitet, adm. dir. for SFI og sekretariatschef for de økonomiske vismænd.
I dag forskningsleder i VIVE og bestyrelsesformand i ATP.
Har deltaget i adskillige kommissioner og udvalg, senest har han været formand for Rådet for Evaluering og Kvalitetsudvikling i Folkeskolen.
Omvendt tegner der sig et billede af, at man finder nye tilgange til effektivisering. Jørgen Søndergaard forventer eksempelvis, at flere enkelte kommuner vil gå sammen med nabokommuner om forsynings- indkøbs- eller erhvervssamarbejde, som især blev iværksat med kommunalreformen. Desuden forventer han, at ledelseskommissionen kan komme med anbefalinger, der styrker offentlig ledelse. Det kan bl.a. ske ved at advokere for, at ledernes kompetencer og det ledelsesmæssige rum bliver styrket. I forhold til sidstnævnte, er styring og overvågning af den offentlige sektor et velegnet sted at fokusere, mener Jørgen Søndergaard.
LÆS OGSÅ: Offentlig ledelse er kompleks, men klynkeriet må stoppe
”Hvis der skal være rum til ledelse, har det en vis betydning, hvordan man indretter styringen og overvågningen, for der er både en styring og overvågning af en stor del af den offentlige sektor.”
Mere diversitet
Med hensyn til lederens kompetencer fremhæver han to vigtige fokuspunkter. Det ene handler om, at vælge de rette ledere.
”Jeg har været med til at ansætte en del, og man kan ikke undgå at tage fejl engang imellem. Det sker også i den private sektor, men der er man typisk mere handlekraftig, hvis det er den forkerte person til jobbet. Man skal også turde at være mere risikovillig og ansætte nogen, der har andre kompetencer end de vanlige. De offentlige ledere bliver mere ens, og det kan ikke være sundt. Det giver også mere energi i organisationen, hvis lederne er forskellige,” siger Jørgen Søndergaard.
Han vurderer f.eks., at der med det fortsatte fokus på digitalisering af den offentlige sektor, kunne være en fordel i at få en større gruppe ledere med tung erfaring inden for digitalisering.
Se på lederuddannelserne
Ud over rekrutteringsspørgsmålet ser han også de offentlige lederuddannelser som et område, der kan udvikles. Som eksempel nævner han, at der ikke er sammenhæng mellem hvilke uddannelser skoleledere har og elevernes niveau, eller hvor godt den pågældende skole har implementeret skolereformen.
”Det tyder på, at der er noget galt med indholdet på de lederuddannelser. Der er mange skoleledere, der siger, at de har svært ved at komme af med deres tidligere rolle som skolelærere. Deres selvforståelse skal ændres. Og det gælder for mange, der er ledere for den samme faglige gruppe, som de tilhørte engang.”
Uanset om ledelseskommissionen vil adressere emner som uddannelse og rekruttering, er Jørgen Søndergaard optimistisk, når det kommer til kommissionen. Han mener, at de ti medlemmer tilsammen har en god blanding af forskningsmæssig og praktisk erfaring.
”Min erfaring er, at det er meget positivt at have en blandet kommission, men det er klart, at det kræver tid, når man kommer med forskellige baggrunde. Så hvis man har skabt en proces, hvor der netop er tid til at tale sig ind på hinanden, kan det være et frugtbart samarbejde.”
Arbejdet i kommissionen blev afsluttet ved udgangen af 2017.
Har du en holdning til it-udvikling i den offentlige sektor? Skriv til redaktionen her
LÆS OGSÅ: Flere nøglemedarbejdere og hele ledelsen tog med Geodatastyrelsen til Nordjylland
LÆS OGSÅ: Direktør i Erhvervsstyrelsen: Den offentlige sektor skal op af det sorte hul
LÆS OGSÅ: Digital transformation: Pilotprojekter og stærke partnerskaber baner vejen
