I marts nedsatte regeringen ledelseskommissionen for at understøtte god ledelse, som et led i en større reform af den offentlige sektor. Kommissionen skal komme med konkrete anbefalinger til, hvordan man kan forbedre de ledelsesmæssige rammevilkår i den offentlige sektor. I spidsen for ledelseskommissionen sidder Allan Søgaard Larsen, tidligere koncernchef i Falck. Ifølge ham, er der særlige krav til offentlige ledere. Krav der ikke kan sammenlignes med det at være leder i det private erhvervsliv.
”Der er høj kompleksitet i at være offentlig leder, især på driftslederområdet. Når du fx agerer i en kommune har du hele tiden nogle aktører med en anden dagsorden end dig. Måske er der endda nogle politikere, som ligefrem ønsker, at et projekt fejler, fordi de ikke ønsker borgmesterens parti succes. Det medfører en helt anderledes kompleksitet for lederne i den offentlige sektor,” siger Allan Søgaard Larsen til Public Perspectives under den årlige konference StyringsAgenda, som netop er afholdt af Djøf, NAF og Deloitte.
Interesseret i udviklingen af den offentlige sektor? Skriv dig op til flere nyheder her.
...evnen til at håndtere denne kompleksitet er helt afgørende for, om man lykkes
Han forklarer endvidere, at den offentlige leder skal håndtere langt flere interessenter og magtbaser, som har indflydelse på institutionernes virke. Eksempelvis skal en kommunal leder både være sparringspartner for borgmesteren, sikre og bevare gode relationer til de faglige organisationer, mens lederen skal håndtere borgernes efterspørgsler på services, som samfundet måske ikke har interesse i at levere.
”Fordi evnen til at håndtere denne kompleksitet er helt afgørende for, om man lykkes, mener jeg, at offentlig ledelse bør anses som en selvstændig disciplin,” udtaler han.
Mobiliteten mangler
Desuden er det kun et mindretal af offentlige ledere, der har en tværfaglig baggrund. Kun få har stiftet bekendtskab med lederrollen inden for forskellige forvaltningsområder, har arbejdet i en international organisation eller kommer fra det private erhvervsliv. Ret beset betyder det ikke nødvendigvis dårligere ledelse, mener Allan Søgaard Larsen.
”Cirka 20 procent af offentlige ledere har været i den private sektor, men der foreligger ikke dokumentation for, at de er dygtigere end ledere uden erfaring fra den private sektor. Hvorom alting er, så vil en større mobilitet øge forståelsen mellem de to sektorer – og dét er vigtigt,” siger han og påpeger, at den manglende mobilitet hænger sammen med, at de to ledelsesdiscipliner netop ikke kan sammenlignes.
”Udfordringen for topledere, der kommer fra det private erhvervsliv er især interessevaretagelsen i den offentlige sektor. Hvis du eksempelvis vil gennemføre en stor transformation i den private sektor, vil du sige: ”Vi har lavet analyserne, vores strategi ser sådan ud, vi kender konkurrencen og nu gør vi sådan her.” Du vil naturligvis orientere dine stakeholders, men de har ikke den samme type magt, som i den man finder i den offentlige sektor. Her skal man bl.a. evne at trække fagforeningerne helt tæt på sin organisation for at få transformationen igennem. Og dét er svært at navigere i, hvis du kommer fra det private erhvervsliv,” udtaler han.
Omvendt er udfordringen for offentlige ledere, der skifter til private virksomheder, at man ikke er vant til at skulle finde finansiering.
”Offentlige ledere har i den grad svært ved at omstille sig til, at omsætningen ikke kommer af sig selv. I det offentlige er 98 procent af din adgang til finansiering sikker hvert år, men i det private er man afhængig af sine kunder. Du har simpelthen ikke flere penge, end dem du kan fakturere. Det er jo ikke en intellektuel overraskelse, men det er svært at omstille sig til, når man kun er vant til at kigge på omkostningssiden,” siger Allan Søgaard Larsen.
Kommission skaber vished om kompleksitet
Efter en årrække som koncernchef i Falck, der er leverandør til den offentlige sektor, har Allan Søgaard Larsen stiftet bekendtskab med forskellene på ledelsesdisciplinerne både i offentligt og privat regi. Dette var en af grundene til, at han valgte at træde ind i regeringens ledelseskommission, fortæller han.
”Min baggrund giver mig en forståelse for de vilkår og den virkelighed som offentlig ledelse foregår i. Det betyder, at jeg er meget bevidst om de fordomme, der kan være om ledelse i den offentlig sektor,” udtaler Allan Søgaard Larsen og forklarer, at der er et behov for at ændre diskursen for offentlig ledelse.
”Der er et behov for at skabe transparens omkring ledelsesrollen, fordi man stadig kan høre kolleger i det private erhvervsliv sige: ”Nu skal du høre, du skal bare gøre de her fem ting som de også gør i Novo Nordisk eller Lego, og så bliver alting løst.” Men sådan hænger tingene ikke sammen, da vilkårene er helt forskellige,” siger Allan Søgaard Larsen, før han fortsætter:
”Fx er det stort set utænkeligt, at strategiske drøftelser flytter sig fra bestyrelsen eller direktionen i en privat virksomhed og ud i offentligheden. Det sker omvendt hele tiden i den offentlige sektor. Det er simpelthen et grundvilkår for offentlige ledere.”
Stop klynkriet – to procent om året i effektiviseringskrav er jo ingenting
Spørgsmålet er, om det rent faktisk forholder sig således, at offentlige ledere har det sværere end ledere i det private erhvervsliv?
”På nogle punkter. Men samtidigt må jeg også sige, at vi skal skrue ned for klynkeriet. Fx er kravet om to procents effektiviseringer om året ikke noget at klynke over, hvis det gøres intelligent. For det første er det efter fremskrivninger af løn- og prisstigninger, desuden skal enhver stor servicevirksomhed være i stand til at hente 1,5 til 2 procent i årlige driftsforbedringer. Det svarer jo kun til den produktivitetsudvikling, det danske samfund har haft de seneste 100 år – om end udviklingen de seneste 20 år desværre har været nærmere 1 procent. Hvorfor skulle vi ikke være i stand til det i dag?. Men man skal selvfølgelig overlade det til den enkelte institution, hvordan man gør det. Nogle gange må man jo tage en udgiftsstigning i et par år for at kunne få reduktion i omkostninger årene efter, f.eks. ved inddragelse af ny teknologi og samarbejde med andre aktører, f.eks. fra den private sektor,” slutter Allan Søgaard Larsen.
Ledelseskommissionens ti medlemmer afslutter deres arbejde ved udgangen af 2017.
