I november måned udkom Moderniseringsstyrelsen med et nyt inspirationskatalog, der skal udbrede kendskabet til best cases fra de statslige institutioner, der er lykkedes med at gøre resultatstyringen meningsfuld. Der er en positiv udvikling i resultatstyringen i den offentlige sektor, idet der er kommet øget fokus på værdiskabelse i de senere år. Sådan lyder det fra Pia Løvengren Ravn, kontorchef i Moderniseringsstyrelsens kontor, som bl.a. arbejder med resultatstyring.
”Men der er behov for, at vi bliver endnu bedre til at sætte meningsfuld retning for kerneopgaverne, hvis vi gerne vil opnå en balanceret styring, der hverken bidrager til overstyring eller understyring,” lyder det fra Pia Løvengren Ravn, som Public Perspectives har bedt svare på spørgsmålet om, hvordan står til med resultatstyringen i den offentlige sektor.
Interesseret i udviklingen af den offentlige sektor? Skriv dig op til flere nyheder her.
Fælles for Moderniseringsstyrelsens ca. 350 medarbejdere i den anonyme kontorbygning i midten af København er, at de alle arbejder mod at give danskerne mest mulig kvalitet i mødet med den offentlige sektor. I den mission er resultatstyringen et afgørende middel ifølge styrelsen.
Kursen er sat i staten
På det statslige område er meldingen fra Pia Løvengren Ravn, at princippet om at formulere strategiske målsætninger og at styre efter specifikke resultater er sat på skinner. I 2014 afskaffede man de hidtidige regler for mål- og resultatstyring i staten og erstattede dem med fem overordnede anbefalinger, der blev udarbejdet i tæt samarbejde med en række topledere i centraladministrationen og forskere på området. To år senere gennemførte Pia Løvengren Ravn og hendes medarbejdere en evaluering af mål- og resultatstyringen i staten.
”Det viste sig, at rigtig mange har valgt at benytte anbefalingerne, men også at der er en vis variation i måden at implementere resultatstyringen. Nogle er gået meget systematisk til værks med årshjul, nedbrydning i hierarkier osv., mens andre primært har fokuseret på at reducere antallet af målepunkter,” forklarer Pia Løvengren Ravn.
LÆS OGSÅ: Gør resultatstyring meningsfuld med disse 6 principper
Netop antallet af målepunkter er ifølge kontorchefen centralt for at lykkes med resultatstyring.
”Vores evaluering viser, at man generelt er gået fra at have gennemsnitligt 40 målepunkter for en styrelse i begyndelsen af 00’erne til i dag at arbejde med cirka det halve. Det er fortsat for mange mål, men udviklingen ligger godt i tråd med vores anbefalinger om, ikke at sætte mål for alt i organisationen, men derimod koncentrere sig om det strategisk vigtige, og det man ønsker at forandre”.
Fra aktiviteter til effekt
Samtidig viser evalueringen, at der er en klar bevægelse væk fra aktivitetsbaserede mål til kvalitets- og effektmål. Det betyder, en smule forsimplet, at man går væk fra at registrere, hvor mange tilsyn der blev udført, til om tilsynene synes at have haft en effekt i form af færre madforgiftninger, fyrværkeriulykker, arbejdsskader, eller hvad der nu føres tilsyn med.
”Det går den rigtige vej i retning af større andel af kvalitets- og effektmål, men der er også mange, der bøvler med det i staten, hvor man typisk arbejder med etårige mål- og resultatplaner. Vi tror på, at vi skal lære af dem, der har fundet gode løsninger, og derfor udgiver vi altså dette inspirationskatalog”.
Hun forklarer, at inspirationskataloget er struktureret så de offentlige ledere kan slå op under de kerneopgaver, de selv arbejder med, lade sig inspirere og reflektere over egne målformuleringer. En af pointerne i inspirationskataloget er, at ledere i det offentlige skal overveje grundigt, hvordan de inddrager medarbejderne i arbejdet med resultatstyring. For mens styring, strategi og ledelse hænger sammen, så varierer det, hvordan offentlige ledere inddrager medarbejderne.
”Når der arbejdes med mål i den offentlige sektor, er det vigtigt, at det er med henblik på at skabe retning, og forankring står og falder med relevant inddragelse”.
Positiv udvikling i regioner
På det regionale område er man langt fremme med værdibaseret målfastsættelse og styring derefter.
”Det er min oplevelse, at man i sygehusvæsnet har megen fokus på outcome af kerneydelsen, men at de også her er udfordret i at reducere målepunkterne. Erkendelsen er, at dokumentation, der fører til læring hos de fagprofessionelle opleves som værdiskabende og understøttende for selve kerneydelsen – og dermed kontinuerlig forbedring af behandlingen af patienterne med andre ord,” siger Pia Løvengren Ravn og påpeger, at succesen med resultatstyring på det regionale område handlere om, at ledere og medarbejdere, der sætter målene, også har forstået forretningen og deres kerneopgaver helt i dybden.
”Jo mere man forstår og er i stand til at forankre værdibaseret resultatstyring, jo mere giver det mening for medarbejderne at investere energi i resultatstyring og den dokumentation, som følger med den.”
Aktivitetsmål dominerer i kommuner
På det kommunale felt betegnes processen mod mere værdibaseret resultatstyring ifølge Pia Løvengren Ravn som work in progress. Ifølge en evaluering af kommunernes økonomistyring udarbejdet af VIVE i 2016 fremgår det at aktivitetsmål, altså beskrivelse af specifikke handlinger, fortsat er den mest udbredte måltype fremfor mål relateret til værdiskabelsen for kerneopgaven. Men også her er der stor variation på tværs af kommunerne, lyder det fra kontorchefen, der tilføjer:
“Jeg tror, at aktivitetsmål kan være med til at øge oplevelsen af manglende tillid blandt medarbejderne i den offentlige sektor, fordi aktivitetsmål mindsker den enkeltes handlefrihed. Forstået på den måde, at aktivitetsmål fortæller medarbejderen, hvad denne skal gøre – og nogle gange også hvordan – mens udadrettede mål fortæller, hvad medarbejderen skal opnå, og dermed stiller den enkelte mere frit til at gøre, hvad denne finder meningsfuld.”
Tilbage står spørgsmålet om, hvordan udviklingen vil fortsætte på tværs af den offentlige sektor. Til det spørgsmål svarer Pia Løvengren Ravn:
”Der er flere ting i gang, som kan bidrage til viden om, hvordan man arbejder med data for mål og resultater som værktøj i den offentlige sektor, og hvordan det kan være værdiskabende – fx i regi af ledelseskommissionen og de igangværende kulegravninger af kommunale velfærdsområder, som begge er en del af regeringens sammenhængsreform, hvorom vi ved mere i 2018.”
Moderniseringsstyrelsens inspirationskatalog udkom i november 2017 og kan hentes her.
Har du kommentarer til artiklen, eller har du ideer til andre emner, som vi bør behandle på Public Perspectives? Send os en mail.
LÆS OGSÅ: Ny tilgang til ledelsesinformation skal styrke Holbæks beskæftigelsesindsats
LÆS OGSÅ: Offentlig ledelse er kompleks, men klynkeriet må stoppe
LÆS OGSÅ: Miljø- og Fødevareministeriet lancerer ny tilgang til effektvurdering
