Offentlig-private samarbejder handler om meget mere end prisen

Sven Hauge
ISS & Getty Images

For få år siden var OPS og OPP (offentligt-privat samarbejde/partnerskab) nærmest et varmt buzzword i politik og offentlig ledelse. Nu er hvedebrødsdagene mellem begreberne og den danske virkelighed overstået, og det offentlig-private samarbejde viser sig på mange forskellige måder i forskellige sektorer. Gode eksempler på meget forskelligartede  partnerskaber er eksempelvis:

  • Partnerskabet om Arena CPH i København.
  • OPP-projekterne på sygehusområdet i Region Sjælland.
  • Randers Svømmebad, som er et OPP mellem Randers Kommune og Gribskov Gruppen.
  • OPP-kontrakten mellem Strabag og Vejdirektoratet om Kliplev-Sønderborg motorvejen.
  • Ny Nem-ID mellem den danske stat og flere pengeinstitutter.
  • OPS-selskabet på vej- og park-området mellem Arkil A/S og Greve Kommune

”Vi ser nok de bedste resultater, når man tænker anlæg og drift sammen, og når man bruger totaløkonomiske udbud. I Danmark kan vi med fordel bruge den tilgang mere, og i den forstand har vi potentiale til at hente nye fordele gennem offentlig-privat samarbejde”, siger OPS-ekspert og director Rikke Beckmann Danielsen fra Deloitte. ”Sagt på en anden måde, så jubler man lidt for tidligt, hvis det lykkes kommunen at få opført en skole til uhørt lav pris, når det senere viser sig, at øgede driftsomkostninger i skolens levetid langt overstiger besparelsen på anlægsbudgettet.”

Deloittes OPS-ekspert

Rikke Beckmann Danielsen er director i Deloitte og ansvarlig for at rådgive om offentlige-private partnerskaber. Hun har massiv erfaring med at rådgive private virksomheder, kommuner, regioner og statslige styrelser i forbindelse med foranalyser, udbud og implementering af OPS-projekter.

Partnerskab efterlyst
Den danskstiftede facility service-udbyder, ISS, leverer adskillige ydelser globalt, men er tilbageholdende med at byde på kommunale udbud i Danmark. Hvis det viser sig, at udbuddet ikke har den tilstrækkelige længde eller ikke har fokus på kvalitet, bliver samarbejdetudelukkende en spareøvelse, mener den globale servicegigant. Hos ISS foretrækker man et mere omfattende og langsigtet samarbejde, hvor flere elementer i opgaveløsningen kan komme i spil.

”Partnerskabstilgangen er helt afgørende i et udbud. Hvis den mangler fra begyndelsen, så får man ikke gang i en positiv spiral i samspillet mellem offentligt og privat. Derfor byder vi ganske enkelt ikke ind på udbud, hvor det altoverskyggende tildelingskriterie er pris,” siger den administrerende direktør i ISS Danmark, Flemming Bendt.

Det afgørende for et værdifuldt samarbejde afhænger af udbudsrammen. Hvis længden af kontrakten og bredden af ydelser er tilstrækkelig, kan en privat partner tilføre ledelseskraft og knowhow. Finansieringsmodellen er også afgørende.

Forsvarets gode eksempel
”Vi ser nogle udbud, som udelukkende har fokus på, hvor mange timer og minutter vi skal levere på eksempelvis rengøring.  Den slags samarbejde er uinteressant for os, for vi skaber den største værdi, når vi kan levere en serviceydelse, der har fokus på, hvad slutbrugerne skal opleve i den anden ende. I den anden, timefokuserede model går ordregiver også fuldstændig glip af de innovationer, vi som global virksomhed kan bidrage med henover en kontraktperiode,” siger Flemming Bendt.

Den danske ISS-direktør

Flemming Bendt er administrerende direktør for ISS Danmark. Han startede sin karriere i ISS i 1998, hvor han har arbejdet i forskellige lederstillinger. Senest var han Regional CEO for ISS’ forretning i Østeuropa, mens han tidligere har været landechef for ISS Australien og CFO for ISS Belgien. Flemming Bendt er uddannet cand. merc. aud. fra CBS i 1999.

ISS er en global koncern med næsten 500.000 medarbejdere inden for reception og sikkerhedsvagter til kantinedrift og rengøring. Den danske forretning er på flere måder foregangslandet internt i ISS og blandt andet frontløber med nye strategiske initiativer i store kontrakter med Danske Bank, Nordea og DSB.

Modsat det kommunale område er der flere eksempler på, hvordan stat og region anvender strategisk outsourcing af ydelser. Et eksempel er bl.a. Forsvaret i Vestdanmark, der samarbejder med ISS, som står for den daglige bespisning af cirka 12.000 brugere på kasernerne. Dertil kommer rengøring, bygningsvedligeholdelse, vedligeholdelse af de grønne arealer og andre serviceydelser på cirka 400 lokaliteter. Medarbejdertilfredsheden og brugeroplevelsen er fastholdt, mens effektiviseringsgevinster på mindst 25 procent er realiseret i forhold til udgangspunktet. Opgaven løses med 320 medarbejdere.

Den dedikerede partner
Ifølge Deloittes OPS-ekspert, director Rikke Beckmann Danielsen, skal kontrakten og samarbejdet designes, så begge parter har de samme interesser. Gennem syv år har hun rådgivet både kommuner, regioner, staten, kommunale selskaber, pensionsselskaber og entreprenører om offentlig-privat samarbejde. Rådgivningen omfatter det første beslutningsgrundlag, udbudsstrategi, udbudsmateriale, tildelingsproces, kontraktindgåelse og evaluering. Hun mener, at offentlige myndigheder med fordel kan lægge flere og gerne beslægtede områder ind i kontrakterne, og de bør anvende totaløkonomiske udbud.

Flygtninge og OPS

Tværgående og strategisk tænkning inden for OPS kan vise sig ved at gå på tværs af silogrænser i kommunens virke. Eksempelvis kan integration af flygtninge og aktivering af langtidsledige indgå sammen med et udbud af en opgaveløsning i kommunen, og hvis en privat aktør skal overtage 25 medarbejdere kan opgaven suppleres med også at beskæftige mennesker på overførselsindkomst. Her bliver værdiskabelsen for samfundet naturligvis markant større end en éncifret effektivisering, fordi aktiveringen via en privat virksomhed samtidig reducerer udgifter i andre offentlige kasser.

Det er tankevækkende, når den globale udvikling ellers peger mod, at man netop inddrager driftserfaringerne fra den type af projektbyggerier tidligt i byggefasen

”Det er muligt at etablere en meget dedikeret partner, som både vil investere og innovere til fordel for målopfyldelsen. Her taler vi om gevinster, som rækker langt ud over de to pct. Det handler i sidste ende om at løse opgaven på en lidt anden måde og med lidt andre arbejdsprocesser,” siger hun og peger på, at det grundige forarbejde om finansiel model, transaktionsmodel og betalingsmekanisme er grundlaget for langsigtet bæredygtighed i samarbejdet.

Vejen til utilfredshed
Rikke Beckmann Danielsen understreger, at udbud på 10.000 timers rengøring til den billigste timepris, vil medføre, at den efterfølgende aftale er så godt som sikker på at skabe en utilfreds part på enten brugerside, kundeside eller leverandørside. Derfor er markedsdialog vigtig før kontraktindgåelsen, for her kan rammer, mål og reelle effekter få det rette fokus. Hos ISS deler man betragtningen om, at partnerskabet er den centrale del i kontrakten.

”Der skal være værdi i samarbejdet for begge parter, hvis det skal være drevet i partnerskabets ånd. Reelt set skal vi løse en strategisk opgave i fællesskab og få det bedste frem i hinanden. Vi skal løfte slutbrugernes oplevelse og etablere evidens for den målopfyldelse, ” siger Flemming Bendt.

Overser global best practice
Flemming Bendt peger på de nye supersygehuse som et område, hvor et samarbejde ville havet været oplagt. Særligt fordi hospitalernes facility-service er en stor opgave, hvor hundredvis af hospitalernes medarbejdere løser opgaver, der ikke er direkte patientrelateret.

”Vi har en meget stor og bred international erfaring på hospitalsområdet, og vi har da også været i dialog med regionerne i forbindelse beslutningen om at etablere supersygehusene, men det er ikke mundet ud i et konkret samarbejde. Og mig bekendt er der heller ikke andre professionelle selskaber med driftserfaring, der har været involveret fra starten. Det er tankevækkende, når den globale udvikling ellers peger mod, at man netop inddrager driftserfaringerne fra den type af projektbyggerier tidligt i byggefasen,” siger Flemming Bendt.

ISS i Singapore: Kortere turnaround på hospitalssenge

Et it-system kobler udskrivningen af en patient direkte til rengøringsfunktionen, som SMS-kommunikerer med hver enkelt rengøringsmedarbejder. Resultatet var 70 procent kortere turnaround-tid på hospitalssengene på Changi General Hospital i Singapore. ISS driver samtlige opgaver, som ikke er sundhedsfaglige eller patientnære. I Singapore beskæftiger ISS over 2000 medarbejdere, og virksomheden har en omsætning på over 500 mio. kr. alene på hospitalsområdet. Virksomheden er til stede på 90 procent af alle hospitaler, og sundhedssektoren udgør cirka en tredjedel af den samlede forretning i landet.

Det højere formål
Han tilføjer, at alle øvrige medarbejdere på et hospital ideelt set understøtter patientpleje, og det kræver en ledelsesmæssig indsats. Ofte virker inddragelsen af medarbejderne positivt for servicemedarbejdere, portører og rengøringsfolk, fordi deres daglige opgaver bliver langt mere meningsfulde.

ISS har også været aktive med at udvikle intelligente selvkørende enheder, som kan hente og bringe senge, prøver og udstyr, der selv formår at benytte elevatoren på et hospital. Nogle af de største erfaringer er hentet i Singapore (se selvstændig boks).

”Jeg ser det som afgørende i ethvert OPS, at det hænger sammen med selve formålet. Vi taler meget om purpose. Hovedopgaven for en organisation skal være både kendt og forstået hos hver enkelt medarbejder. Det handler om at hver enkelt medarbejder ved, hvordan han eller hun bidrager til et større formål gennem egne arbejdsopgaver,” slutter ISS-direktøren.

LÆS OGSÅ: Vores velfærd vil tage tigerspring med kunstig intelligens

LÆS OGSÅ: Aarhus sætter it-udviklingen i nyt gear

LÆS OGSÅ: SKATs datastrategi styrker kundeoplevelsen og finder skatteunddragerne

Har du en kommentar til ovenstående, eller ligger du inde med den næste gode historie, der kan inspirere andre i det offentlige? Kontakt Deloittes redaktion på dkredaktionen@deloitte.dk.