Transparente processer giver dansk kampflyprogram luft under vingerne

Som programdirektør i Nyt Kampfly Program har Lone Lindsby fra 2013-2016 været ansvarlig for anskaffelsen af Danmarks næste generation af kampfly.
Henriette Dragø
Pressefoto
Lone Lindsbys karriere

2017: Koncerndirektør i Region Sjælland
2012 – 2016: Direktør for Nyt Kampfly Program
2007 – 2012: Koncerndirektør og medlem af koncernledelsen, DSB
2001 – 2007: Underdirektør: Stabsdirektør og Direktør for Strategi- og forretningsudvikling, DSB
2000 – 2001: Konsulent: Særlig effektiviseringsenhed, McKinsey/DSB
1997 – 2000: PA for CEO, DSB
1992 – 1997: Økonom, Koncernøkonomi, DSB

I sommeren 2016 valgte den danske regering F-35A Joint Strike Fighter fra Lockheed Martin som Danmarks kommende kampflytype. Forud for valget har Nyt Kampfly Program brugt tre år på at vende hver en lille sten hos de tre kandidater – F35A, Eurofighter og F/A-18F Super Hornet.

Nyt Kampfly Program har nøje evalueret, hvordan de hver især ville opfylde de danske forsvars- og sikkerhedspolitiske målsætninger, deres evner til at løse militære opgaver, flyenes estimerede levetidsomkostninger, samt hvordan producenterne kunne understøtte et samarbejde med dansk forsvarsindustri.

Nyt Kampfly Program har styret sikkert igennem et tæt luftrum af nationale og internationale interessenter, lobbyister og medier og er lykkedes med at skabe stor åbenhed om evalueringerne af de tre kampflytyper, samtidig med at producentfortrolig viden og militærhemmelig viden er sikret og holdt tæt ind til kroppen hos ganske få mennesker.

”Kampfly er en enorm offentlig investering med mange forskellige interessenter. Investeringen skal holde i minimum 30 år, og de mange milliarder kommer fra skatteborgerne. Det vigtigste for os var derfor at udarbejde en nøjagtig og troværdig evaluering af kandidaterne, så regeringen fik et fuldstændigt gennemarbejdet og skudsikkert beslutningsgrundlag, siger Lone Lindsby som indtil januar 2017 var direktør for Forsvarsministeriets Nyt Kampfly Program,” udtaler Lone Lindsby.

”Derudover skulle offentligheden have mulighed for at få indblik i beslutningsgrundlaget. Vi kunne ikke give fuldt indblik i alt, men det tjener offentligheden bedst, at vi informerer mest muligt. Det beslutningsdokument, som vi har offentliggjort, tydeliggør de metoder og processer, vi har anvendt og er skrevet i et enkelt, læsbart sprog,” siger hun.

LÆS OGSÅ: Aarhus Universitetshospital går forrest i kampen mod ineffektive hospitalsprocesser

Knivskarp balancekunst
Lone Lindsby navigerer sikkert i risikofyldte programmer. Som tidligere koncerndirektør i DSB har hun rig erfaring med at skabe transparens i store forandringsprogrammer. Et program som Nyt Kamply har strategisk overhøjde og opgaven kan, med hendes egne ord, nærmest ikke blive mere vanskelig.

Alligevel har intet andet land i verden arbejdet så stringent med transparens i processerne som Danmark, og det er lykkedes Nyt Kampfly Program at balancere knivskarpt mellem hemmeligholdelse af viden og åbenhed om processer.

Første skridt var at definere mål, strategi og den trinvise fremdriftsstyring. Dernæst har man fastlagt de metoder og modeller, som skulle anvendes til at evaluere de enkelte flykandidater. For hvert af de fire evalueringsområder – strategiske, økonomiske, militære og industrielle forhold – har Nyt Kampfly Program udviklet særskilte evalueringsstrategier og modeller. Det skaber ifølge Lindsby transparens.

”Det er systematikken i den samlede proces, der skaber transparens. Det er afgørende, at man kan sætte en kritisk tilgang på formel. Vi udformede bl.a. et spørgeskema på over 1000 sider, som hver flykandidat har svaret på. Enhver oplysning er blevet valideret, for hvis input ikke er korrekt, bliver output det heller ikke. Kvalificeringen af informationer og best practices er fundamentet i den transparente tilgang,” siger Lone Lindsby.

International bevågenhed
Indkøb af denne art vækker opmærksomhed alle vegne. I nogle lande er blot det at lave en konkurrence en stor ting. Derfor skabte Nyt Kampfly Program international bevågenhed, da beslutningsgrundlaget blev offentliggjort.

”Vi tvang os selv til at yde det ypperste i processen. Vi har planlagt forløbet grundigt og fået forskellige eksterne specialister til at gennemgå vores beslutningsgrundlag med tættekam. De har sikret, at beslutningsgrundlaget metodemæssigt er velfunderet og gennemtænkt, og at vi overholder de aftaler, vi har indgået med de enkelte leverandører og deres lande,” siger hun.

Kampfly er per definition en kontroversiel offentlig investering og genstand for stor, politisk uenighed. Alligevel har beslutningsgrundlaget overvejende fået positive kommentarer med på vejen. En stor bedrift, når internationale statsledere, militærledere, politikere og verdenspressen følger organisationens arbejde tæt, kombineret med at det er et komplekst program med en stor portion uforudsigelighed.

Man skal gøre sig klart, at et stort program før eller siden tager en uventet drejning.

”Man skal gøre sig klart, at et stort program før eller siden tager en uventet drejning. Der opstår børnesygdomme, processer forsinkes, og politiske forhold kan ændre præmisserne. Det er nemt at begå fejl. Derfor skal man stille ekstra høje krav til de ledelsesredskaber, man anvender. Jeg har insisteret på transparens fra første dag, fordi det giver mig en tro på, at det, jeg bliver præsenteret for, er validt,” siger Lone Lindsby.

Evnen til at holde sig på sporet
Lone Lindsby fremhæver evnen til at evaluere som et vigtigt succeskriterie for et program af denne størrelse.

”Man skal have styr på egne processer for at kunne modstå uforudsigelighed udefra. Man skal hele tiden gøre sig klart, hvilke præmisser man arbejder ud fra, og hvor langt man er fra sit mål. Ellers kan man ikke iværksætte nye handlinger og holde sig på sporet,” siger Lone Lindsby.

Ny Kampfly er gået ind i sin næste fase, og Lone Lindsbys mission er slut. Hun vil fremadrettet bruge sin viden og erfaring med at søsætte komplekse programmer, når hun som koncerndirektør i Region Sjælland bl.a. skal sikre klare styringskoncepter og sammenhænge på tværs af sundhedssektoren i Region Sjælland.

LÆS OGSÅ: ”Den mest nytænkende agile leverancemodel vi har set i den danske offentlige sektor”

LÆS OGSÅ: Aarhus sætter it-udviklingen i nyt gear

LÆS OGSÅ: SKATs datastrategi styrker kundeoplevelsen og finder skatteunddragerne

Har du en kommentar til ovenstående, eller ligger du inde med den næste gode historie, der kan inspirere andre i det offentlige? Kontakt Deloittes redaktion på dkredaktionen@deloitte.dk.